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【永辉超市SWOT分析 1100字】范文118

时间:2021-11-29 17:57 来源:882娱乐官网新闻网 作者:882娱乐官网新闻网 阅读:

永辉超市SWOT分析

SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)

公司简介:永辉超市成立于20xx年,总部位于福建省会福州市。十年创业,飞跃发展,已跻身全国性大型商业百亿企业,是福建省流通及农业产业化双龙头企业,被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业,荣获“中国驰名商标”,已在上海主板上市。永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一,被国家七部委誉为中国“农改超”开创者,被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。公司已发展成为以零售业为龙头,以现代物流为支撑,以现代农业和食品工业为两翼,以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海,与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场,在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市,经营面积超过300万平方米,员工逾30000人,20xx年营业总额达150亿元,位居“20xx年中国连锁百强企业29强”、“中国快速消费品连锁百强10强”。 企业优势(strength):

1.定位清晰,以经营生鲜物品为最大特色,实施大卖场、卖场及社区超市为核心业态,辅之以便利店的特许加盟为补充,并构筑起打通食品加工与现代农业上下游相结合的产业链。

2.永辉超市采取“区域领先、稳健扩张”的发展战略及实施“生鲜领先”的经营策略。

3.具有独特的“永辉经营模式”(一是在购物环境上,率先把“生鲜区”的营业面积扩大,把近3000多种农产品(20.18,-0.30,-1.46%)作为主营产品;二是在购物习惯和商品价格上,保持对农贸市场的价格竞争优势,满足消费者自选的购物习惯;三是在生鲜农产品经营中,做到了价格低、损耗低、质量优和保鲜度高)。

4.建立了一整套完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系,内部商品保鲜研发机构,极大限度地减少了“产地-门店-顾客”这一生鲜农产品产业链的中间环节,降低了物流、仓储和损耗成本,最大程度保持了生鲜农产品的色香味和让利于消费者的价格竞争优势,而且还逐步改变了门店周边区域居民购买生鲜物品的习惯。

5.得益于汇丰资本的进入和与国内外知名的房地产商建立良好的合作关系,为公司的稳健、快速扩张提供了保障。

6.许多新商圈或住宅区也将永辉超市的入住或毗邻作为楼盘推介的标志之一,获得了社会上的普遍认可。

7.良好、积极的企业文化。

劣势(weakness):

1.力成本上升风险及人才储备风险增.加。

2.在大规模的跨区扩张中,物流配送有所欠缺。

3.发展迅猛,资金紧缺。

(1)食品安全风险;(2)门店扩张、新店培育不及预期;(3)租金风险。


第二篇:基于SWOT分析的联华集团大型综合超市发展战略研究 40700字

一f

分类号:£Z!三:三2密级:坌Z£

UDC:三三里学号:Q至12鱼兰

学校代码:!Q2墨鱼

东南大学

工商管理硕士学位论文

基于SWOT分析的联华集团大型综合超市一

发展战略研究

申请学位级别硕士学科专业名称工商管理

论文提交日期2006年5月论文答辩日期2006年6月

学位授予单位东南大学学位授予日期

答辩委员会主席乐宜仁评阅人余珊萍2006年5月

基于SWOT分析的联华集团大型综合超市

发展战略研究

研究生姓名:曹德云导师姓名:虞斌东南大学

摘要

随着中国进入WTO,国内各个超市的经营者都将面对众多国际强手的竞争,沃尔玛、家乐福、佳世客、万客隆、麦德龙、华润万家、香港百佳、大润发、好又多、易初莲花、伊腾洋华堂等均已经在国内大中城市以不同业态形式设店劳动,对当地的零售业影响很大。内外部环境的变化对大型综合超市的生存和发展提出了严峻的考验,同时也为大型综合超市的发展创造了良好的机遇。我国的大型综合超市正处于一个十分关键的发展阶段,因此开展大型综合超市的战略研究是一项迫切而切实可行的工作,制定合理、有效的战略方针对于大型综合超市的发展具有深远的意义。

本文运用企业战略发展研究的理论,以联华集团大型综合超市为研究对象对大型综合超市发展战略研究进行了详细的阐述。通过大量的调研对联华集团大型综合超市公司进行综合分析,总结归纳出集团公司现行发展中存在的优势、劣势、机会及威胁等各方面因素,确定了公司战略发展的指标体系,进而得出集团公司的战略分析结果,并制定了集团公司的战略目标和整体战略。同时对战略的实施进行阐述,以保证集团公司战略的有力执行。在本文具体分析过程中,综合运用了SWOT等战略研究方法展开具体研究,力求研究的针对性、实用性和可操作性。关键词:大型综合超市联华集团SWOT分析法发展战略

TheResearchofDevelopmentStrategyofLianhua

。Hypermarket

Graduate:CanDe—yunBasedonSwotAnalysisSoutheastUniversitySupervisor:YuBin

ABSTR^CT

AfterChina'senteringinto

internationalpowerfulWTO,domestichypermarketoperatorscflcourltermorecompetitors,such躯Wal—mart,Cartefour,Jusco,Metro,Vanguard,

supercenter,whohasalreadyestablishedbranchstoresintheinfluencedlocalmarketParkishop,Hondo,Lotusbigandmiddlecitiesandsignificantly.Thechangesofinternal

survivalandandexternalenvimnmentmakethedomestichypermarketsfacethe

asdevelopmentproblem,鹊wellthegoodoppo巾_】llityinthefuturedevelopment.

Nowadays,ourhypermarketsareatthekeydevelopmenttime.SotoCalTyoutthestrategyresearchofthehypermarketissuchurgentwork.

ThepaperikgesenterprisestrategyresearchtheorytoresearchtheLianhuahypermarket.Byanalyzingthestrengths,weaknesses,opportunitiesandthreats,thepaperworksoutthestrategyanalysisreporttohelpLianhuaGroupmakestrategicplanandimplementationplan.SWOTandotherstrategicanalysismodelshavebeenadoptedtomaketheresearchmorepracticable.

Keywords:Hypermarket

strateg)rLianhuaGroupSWOTanalysismethodDevelopment

东南大学学位论文独创性声明

本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知,除了文中特别加以标注和致谢的地方外,论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果,也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。

研究生签名:童堡叁日期:竺丛生,f

东南大学学位论文使用授权声明

东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档,可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外,允许论文被查阅和借阅,可以公布(包括刊登)论文的全部或部分内容。论文的公布(包括刊登)授权东南大学研究生院办理。

研究生签名:避导师签名:岜兰煎日期:3。珏=!::!

东南大学硕J一学位论文第一章绪论

第一章绪

1.1选题背景

1.1.1问题的提出论

目前,经济全球化的特征之一就是服务贸易迅猛增长,服务业跨国集团成为对外直接投资增长中最具活力的主体。随着这一浪潮汹涌而来,我国在对外资开放商品生产领域的同时,逐步减少和取消服务领域对外资进入的限制,进一步加大开放力度。其中,零售业作为我国入世承诺中开放程度非常高的商品流通行业,在2004年12月11日,取消了对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制,实现了全方位开放。我国零售业自此进入“入世后过渡期”,零售企业从有保护的竞争阶段走向全面竞争时代。资本的赢利天性以及跨国集团的灵敏嗅觉,使得我国零售市场这块诱人的“蛋糕”成为众矢之的。同时,面对前所未有的竞争压力,我国本土零售企业也积极“圈地”扩张,加快了“商业航母”的建造步伐。2005年2月25R我国最大的两家零售企业上海百联集团和大商集团签订合作协议,实现跨地域两强联手。外资零售巨头与本土零售企业在我国零售市场的竞争正在愈演愈烈。随着我国人均GDP不断提高,消费品零售水平明显跨上新台阶。国家统计局新闻发言人郑京平2006年4月20日发布消息称,经过初步核算,中国今年一季度国内生产总值为43313亿元人民币,同比增长了10.2%,略快于上年同期9.9%的增长幅度Ill。与之形成对照的是,我国商业网点的连锁化程度还有很大的提升空间,目前仅为5%,而发达国家却超过了20%。普华永道全球零售及消费品行业权威人士公布的对亚太地区调查报告表明,我国已经成为亚洲零售消费业最具增长潜力的国家121,如此巨大的市场潜力必然会吸引更多的跨国零售集团投资进入。这些外资零售企业凭借其在规模、资金、技术、品牌、观念等方面的竞争优势,在我国零售市场,尤其是经济发达城市迅速扩张,对我国本土零售企业造成了巨大冲击。然而,我国零售市场远未饱和,尤其是在中小城市和广大农村地区,仍然存在很大的市场空间,而且外资进入对我国零售产业组织的改善大有帮助。

作为我国超市零售业的老大联华超市,经过多年的发展,积累了相当的资金、技术和超市管理人/j。,在大型综合超市领域向世界零售巨头在华地位发起了挑战,并取得了

【ll财经纵横http.'//finanee.sina.com.crI

121资料来源:中华人民共和国商务部网站(ww毗mof如m.gov.en>公开数据。】

东南大学硕1.学位论文第一章绪论迅猛的发展。2005年在行业整体继续保持快速增长的同时,大型综合超市的竞争也目趋激烈,联华大型综合超市能否在新的竞争环境中取得进一步的发展,并占掘优势竞争地位,与联华大型综合采取的发展战略息息相关。

由于本文主要研究大型综合超市,因此,有必要就大型综合超市的概念做一解释。大型综合超市简称GMS,在各国有不同的确立标准,一般来说,是指具有2500平方米以上面积,以经营食品为主,兼营服装、日用百货、家电等中低档商品的自选超市。它与普通超市的区别:一是面积大,普通超市营业面积比GMS小得多:二是经营广泛,普通超市经营绝大部分是食品,又称食品超市,而GMS以食品为主,兼营各类杂货,实际上是采用自选方式的连锁百货店。

GMS的代表一般都是跨国经营的连锁集团,它有着全球性的加工,配货网络和超大规模的销售系统:有着一批经验丰富的专家队伍,以及现代化的统一管理,统一核算的经营手段,使经营成本降低,使商品的价格具有很强的竞争力。

1.1.2研究目的

大型综合超市作为超市零售业的主流业态,资金需求高,难于管理,成为世界零售巨头在中国市场上的突破口。经过几年的发展,世界零售巨头已经逐渐占据了我国的大型综合超市在主导地位。我国大型综合超市的发展面临前所未有的挑战和机遇。本文通过对联华大型综合超市的发展战略分析,力求达到以下研究目的:

1.提高企业整体的经济效益

通过大型综合超市的发展来实现企业的低成本经营和高效益产出,有利于企业合理配置经营要素、降低交易成本、提高管理水平与增加企业经济效益。

2.避免因盲目扩张而造成的恶性竞争

近几年来,由于一些连锁超市的盲目扩张,在一些商业中心区形成了“僧多粥少”的竞争格局。企业的合理发展战略是建立在市场调研、总体合理策划的基础上的,可以避免因到处盲目发展而形成的商业网点过于集中,造成恶性竞争。

3.是我国企业实现跨国经营的需要

全球经济一体化进程,不仅为国外的企业提供抢占中国市场的机会,同时也为我国企业开拓海外市场进行跨国经营创造了条件。要实现我国商业跨国经营就必须组建我国商业企业的“航空母舰”、“联合舰队”,直接或间接地壮大我国连锁企业的规模,增强我国商业企业的竞争能力,为连锁经营国际化提供物质基础。2

东南大学硕}擘位论文第一章绪论1.2相关文献综述

1.2.1国外研究现状

1.零售业态发展的循环论。

(1)哈佛商学院零售学权威McNair.MP.教授1958年提出的车轮理论认为:零售创新者通常首先以低价位经营者的形态出现,而随着这一业态的进一步发展,它们会不断购进新的昂贵设备和增加新的服务,从而不断提高其经营成本,逐步转化为高成本,高价格和高毛利的传统零售商,这时一种新型低价零售业态又以低价位出现

(2)美国零售专家Davidson,W.R.等人1976年提出的生命周期理论认为:零售业态的发展同生物一样具有生命周期,它包括四个阶段:导入期,成长期,成熟期,衰退期

导入期:指对原有零售业态的经营方式进行变革,研究和创造新业态的时期.这一阶段,革新方法多着眼于降低费用开支,方便顾客购买,改变广告和销售促进的措施。

成长期:指新的业态形式和经营方式得到发展,传统零售业态受到冲击或损害的时期,在这一阶段后期,新的零售业态在销售市场份额和利润方面,一般达到了最高水平。

成熟期:指该种业态发展缓慢时期,所占的销售市场份额基本稳定,利润增长停滞并开始下降,极有可能受新兴零售业态的竞争冲击。

衰退期:指该种业态的所占销售市场份额大大减少,利润下降,竞争能力日渐衰马马。

2.关于超市发展趋势的研究。

(1)美国的Gist皿.R于1968年提出的辩证发展假说认为:任何事物的最终发展都会走向自己的反面,即否定之否定。在零售业来说,就是两种看上去截然不同的零售业态会相互混合形成一综合了二者特点的新形态。零售业态的混合化是美国零售商业发展的一个新趋势,你中有我,我中有你。百货经营超市,专业店超市化,超市与仓储商店趋同。例如,专业店和百货店是相互对立的两种形态,前者以商品组合窄而深为特色,后者以商品组合宽而广为特色,随着现代大型百货公司经营商品品种越来越多,而且在价格、定位上拉开档次,使得经营品类与百货公司重合的中小型专业店很难生存,于是出现了“品类杀手”一结合了专业店的专和百货公司的品种全和大。它们仍然是经营相关的产品线,但品种可谓应有尽有,实现了在某大类商品方面的“一站式”购物。此外,像沃尔玛和凯玛特近年着力发展的购物广场(supercenter),实际也是结合了超级市场和折扣百货店或药店的经营方式和内容。当年山姆创建折扣百货时,就是将超级市场

东南大学硕上学位论文第一章绪论的经营方式加上百货的经营范围用在提升自己所擅长的小镇杂货店上,由此开创了沃尔玛折扣百货店的辉煌。当折扣百货面临饱和时,山姆又看中了市场潜力巨大的食品市场,总想将自己的日杂商品与食品结合起来,在这基础上沃尔玛选择了发展适合大都会区的会员俱乐部和适合一般城镇的购物广场。

在零售发展的今天,随着人们消费水平的提高和细化,再加上零售管理水平的提高,似乎轮转学说的影响在下降,演变的格局更多地适用于辩证理论。这一演变模式反映了零售领域各业态之『BJ竞争的激烈程度,而竞争结果是业态问的差异缩小,界限模糊,一些新的混合形态不断出现,甚至难以定名。然而,竞争理论又告诉我们,如果一个企业(一种业态也同样)没有自己鲜明的特色(即差异化),将很难取得竞争优势。

(2)手风琴理论。由Brand,E.于1963年提出的。这一理论认为,在零售业态的发展过程中,存大着商品种类由综合化到专业化,再到综合化的循环往复的过程,也就是说,商品系列从注重深度,再到注重宽度的循环往复过程。按照这一理论,从世界零售业总的发展趋势来看,20世纪60年代,零售业采取综合型营运,因此百货公司,大型综合零售势力高涨:70年代,零售业则进入专门化的发展阶段,专门店,连锁店,超市,便利店,自助家庭用品中心等业态相继发展:进入80年代,大型购物中心等在世界范围内兴起:而90年代则朝细分化发展,单品店,生活题材馆,无店铺销售,效外大型专门店,产地直销及家庭购物等兴起。因此世界范围内零售业的发展轨迹也表明了这种综合化与专业化的循环趋势。

1.2.2国内研究现状

国内学者对超市的产生和今后的发展趋势作出了以下研究:

1.方虹在《零售业态的生成机理与我国零售业态结构调整》一文中指出超级市场在中国发展的一个显著特点是政府的推动,这种推动本身说明了这样一个事实,当中国的经济处在从计划经济向市场经济转向的过程中,大的经济变革和经济发展事项必须有政府自上而下地来推动,用行政加经济的手段来引导。发展超级市场由政府来推动起始于上海市。1994年上海市政府把当年发展100家超级市场列入城市商业规划和政府实事工程。在政策上推出投资贷款贴息,租金控制,主副食品(民生商品)销售退税,以此来推动超级市场的发展和连锁方式的导入。正是政府的推动和政策的扶持,使上海从80年代开始发展的超级市场,在经历了“两起两落”之后,规模性地向前发展了,因而使得连锁经营方式在超级市场业态中充分显示其魅力和活力。也可以说,连锁经营方式在上海超级市场中的成功导入,是上海市政府较成熟地驾驭市场,发挥财政、税收等4

东南人学硕十学位论文第一章绪论经济手段调整市场发展方向的成功范例。1995年国务院在上海召开了连锁经营现场座谈会,充分肯定了上海的经验,各地政府纷纷效仿上海市政府的推进政策蓝本,制定了各地的推进政策,由此,在各级地方政府的政策推动下,超级市场在中国快速地发展起来了。我国政府对新兴零售业态的政策扶持,是超市在我国产生和发展的主要原因,所以中国超市新兴零售业态的发展与变迁并不完全遵循世界零售业态的一般规律,在存在一致性的同时具有很强的中国特色。

2.李怀政,仲向平,鲍观明在《加入WTO以后中国零售业态的合理变迁》一文中指出由于市场经济没有充分发育,中国零售业态的变迁没有遵循成熟市场经济下业态发展变化的规律,呈现出极强的中国特色与差异.中国新型零售业态一超市的导入没有阶段性,原有的时空层次被完全掩盖,且其业态变迁的原动力并非竞争优势。它只是简单引进别人模式,尤其是国外商家的一些店铺形式,商品布局,模仿营销手段和技巧等。美国、日本、英国等发达国家超市基本是按照“零售之轮”理论发展起来的,而我国自改革开放以来,尤其是最近lO年,对西方国家几十年才能发展成熟的业态的导入几乎是同时进行,致使零售业态变迁没有阶段性。由于我们缺乏零售业态及经营模式演变的经济基础和实践过程,很多人潜在认为零售业态及经营基本上是不变化的,零售业态和经营模式的一定形式和状态不是一成不变的,也不是随意由企业自主设置的,而是与一个国家或地区的经济体制,经济发展水平,市场供求特征,消费者的收入水平和消费水平等综合因素紧密相关。一定的的综合经济因素和经济基础,必然内在地要求有与之相适应的一定的零售业态格局和经营模式,同时随着这些综合经济因素的发展变化也进一步发展变化。

3.国家商务部部长助理黄海在《中国零售业的现状及发展趋势》中指出商业企业要发展大集团、大企业战略,规模效应对商业企业更重要。商业企业还要尽快实行新的营销方式,这包括营销方式现代化、组织形式现代化、管理技术现代化和手段现代化等各种现代化。

4.中国社会科学院财贸所的赵萍在《中国超市发展的九大趋势》中指出业态多元化,经营规模化,市场定位差别化,自有品牌系列化,生鲜食品主打化,中外资超市同台竞技,兼并与上市势在必然,投资主体多元化,物流配送中心快速发展是今后超市发展的九大趋势。

5.顾国建在《零售业发展热点思辩》一书中认为当前我国不应跨过前超级市场阶段而直接进入后超级市场阶段,由于我国的国情和经济水平,今后我国超市发展的注意

东南大学硕}。学位论文第一章绪论力不应只注重大型综合超市,更应注重中小型超市的发展。

以上零售业理论,无论是国外的还是国内的,也许并不完全正确,但却给我们很多启示:

1.准确的定位

零售商的定位对于经营的成败非常重要。目前我国的零售业态呈百花齐放之势。

但每一种业念都有其不同的特点和优缺点,都有自己的目标顾客和经营管理方式。因此,企业在进行业态定位时不仅要考虑自己的愿望,更要考虑所处的环境、不同业态的要求以及自己的能力。

2.勤于学习

我们正处在~个学习时代,不学习就会被无情的竞争所抛弃。由于每一种业态都有自己的优点,因此,零售商应该善于从其他零售业态中学习,善于向竞争对手学习。

3.勇于创新

由于零售环境正经历着前所未有的巨大变化,要满足消费者的渴望和需求,零售商就要不断创新。只有创新才能保持企业的竞争优势,才会在众多竞争者中保持长久的生命力。

1-3研究方法与论文结构

1.3.1研究方法

1.采用比较分析的方法。从中外超市发展道路、方式、特点中比较,借鉴国外的有益经验,总结规律,避免重复别人走过的路,注重从共性找规律,从个性看特点,按规律和特点来研究我国大型综合超市的一些基本问题。

2.坚持定性分析和定量分析的有机结合。坚持定性分析和定量分析的有机结合,对联华超市内外部环境作出详细的分析,得出本企业目前的优劣势和发展中的机会与威胁,从而总结出~条适合自己的发展战略。

3.主要运用SWOT战略分析法。全文采用SWOT战略分析法,从联华的内外部环境分析入手,找出企业发展中的内部优劣势及外部机会与威胁,最后为联华大型综合超市的发展提出可行性战略。

1.3.2论文结构

本论文的结构安排如下:

第一章序言部分对本论文的研究背景、研究意义、研究方法做了详细的阐述,为6

东南大学硕{:学位论文第一章绪论论文的展开做好铺垫。

第二章对战略管理方法及外资大型综合超市发展现状进行阐述。首先,对战略管理基础理论及战略管理研究方法进行了详细的阐述,为本论文提供了理论依据;然后,对外资主要大型综合超市经营状况及经营策略进行了比较分析,为本文进一步分析联华的发展战略打好基础。

第三章联华超市集团发展现状描述。首先,分析联华超市集团发展现状,接着分析联华超市组建以来成长历程。

第四章联华大型综合超市内部能力分析首先分析优势因素,接着分析了劣势因素

第五章联华大型综合超市外部环境分析首先分析机会因素,接着分析了威胁因素

第六章是本文的研究重点,初步构建联华大型综合超市的发展战略框架。运用SWOT分析法,提出适合于本企业的发展战略,然后对战略如何实施进行阐述。7

东南大学硕L学位论文第二章战略管理方法及外资丈型综合超市发展现状

第二章战略管理方法及我国外资大型综合超市发展现状战略管理作为企业兴衰成败的决定因素和企业各项战略的核心和主导,其地位和作用越束越受到广泛的认识。我国的超市业正面临着市场经济全球化的严峻挑战,只有制定正确的、合理的发展战略,才能保证其持续的成长。战略管理是企业长期保持竞争优势、增强核心竞争力的必经之路。我国超市的战略管理与国外超市相比较仍然存在着一定的差距,如何通过借鉴国外的先进战略管理研究方法和成功经验来提高与改进我国超市的战略管理水平,对于我国的经济的发展具有重大意义。

2.1战略管理基础理论

2.1.1战略管理理论的产生及发展

“战略(Strategy)”一词,来源于军事科学,但是随着人类社会的不断发展和进步,战略一词越来越广泛地用于军事之外的领域,将战略思想运用于企业经营管理之中,就产生了企业战略。战略管理产生于60年代,数十年来经历了一个兴起、热潮、回落、重振的历史变革。60年代的战略发展形成了战略构造中的基本学派一一设计学派(DesignSch001),代表人物是哈佛商学院的著名教授安德鲁斯,他将战略构造区分为制定与实施两大部分,并将战略与环境相联系;与设计学派几乎同时产生的另一学派便是计划学派(PlanningSch001),其代表人物即安索夫,他成功地将战略分为企业总体战略与经营战略两大类;70年代是战略管理研究的鼎盛时期,正式提出了“战略管理”的概念及系统的管理模式;而到了80年代以后,西方的战略管理思想已走入了一个“回落”阶段,主要由于西方的管理软化的倾向成为主导,削弱了“战略”的热度,而且各种战略方法的应用导致企业走入了财务分析预测的盲区;而到了90年代,随着国际政局的变化,科学与经济的飞速发展,世界范围内的竞争日益激烈,企业家逐渐地认识到只有战略管理才是企业竞争获胜的唯一“法宝”,它是以预测和分析未来的竞争环境危机时,以寻求成其竞争优势为目标的一种先进的管理方法。

2.1.2战略管理的内涵

战略,顾名思义是指作战的谋略;而英语的解释为:在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。随着人类社会实践的发展,战略一词后来被人们广泛地8

东南人学硕L学位论文第一章战略管理方法及外资大型综合超市发展现状用于军事之外的领域,将战略的思想运用于企业经营管理之中产生了企业战略这一概念。对于企业战略(BusinessStrategy)的概念,目前在西方战略管理文献中没有统一的定义,不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义。有的认为企业战略应包括企业目的与目标,即广义的企业战略,有的认为不应该,即狭义的企业战略。下表1介绍5种比较有典型意义的战略定义。

表1:

战略定义

计划型战略定义战略定义表核心要点强调企业管理人员要有意识地进行领导,凡是谋划在前,行事在后。

强调战略重在行动,否则只有空想。战略也可

以自发的产生。

强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手

段,重在达成预期竞争目的。

强调企业应适应外部环境,创造条件更好地进

行经营上的竞争或合作。

强调战略过稃的集体意识,要求企业成员贡献

战略观念,形成~致的行动。模式型战略定义计策型战略定义定位型战略定义观念型战略定义

本文主要侧重于运用了定位型和观念型战略。

2.1.3企业战略的特征及构成要素

尽管战略学者和经理人对企业战略的内涵各有不同的认识,但是对于企业战略的特征,人们的认识基本上相同。概括起来,企业战略具有总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性及稳定性,同时应与企业管理模式相适应,与战术、策略、方法、手段相适合。

企业战略有四种要素构成,即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。这四种要素产生的合力,成为企业的共同经营的主线。有了这5条经营主线,企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量,从而扬长避短,发挥优势。

2.2战略管理研究方法简介

战略理论的研究人员和战略管理实践者开发了大量的工具用于战略制定以及战略的选择,在中国运用比较广泛的工具有SWOT分析、战略地位和行动评估矩阵(SPACE分析)、波士顿矩阵、通用矩阵等方法。本文采用的是应用最为广泛的Sw0T分析方法进行联华大型综合超市的战略分析与选择,这里仅对SWOT的相9

东南人学硕J学位论文第二章战略管理方法及外资人型综合超市发展现状关知识作以简要介绍。SWOT分析被大量地用于战略分析过程中,但它同时也是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT是优势(Strengths),劣势(Weaknesses),机会(Opportunities)和威胁(Threats)的英文首词首字母缩写词。SWOT分析为公司评估其战略地位提供了一个简单而有效的工具,因为它提供了一个自由思维的环境,而且不受财务驱动型的预算规划体制的影响。在分析过程中将公司的外部因素和内部因素进行匹配,形成了SO战略、ST战略、WO战略和wT战略。确定战略时,最后将四种战略进行综合形成公司的SWOT战略。

优势一机会(So)战略强调发挥企业内部优势来把握机会

劣势一机会(WO)战略的目的在于借助利用外部机会来弥补内部优势

优势一威胁(ST)战略是利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击

劣势一威胁(wT)战略是一种努力弥补内部优势并规避外部威胁的防御性举措

公司的战略的制定是建立在其优势的基础上而消除劣势。当一个公司不具备利用机会去避免威胁所需的技能时,就可以从SWOT分析中识别必要的资源,并采取措施获得优势而减少劣势。

2.3外资大型综合超市发展现状分析

2.3.1外资零售企业在国内发展现状Ⅲ

1.外资企业布局全国,优势渐显

根据“环球特许经营网”数据显示,2005年“连锁百强”分析,外资企业布局全国,优势渐显,2005年百强中,外资企业18家,比2004年增加6家。销售规模总额1439亿元,占百强总销售规模的20%。如果包括中外合资、合作、境外上市、国外资金注入内资企业等则上榜企业27家,销售总额2619亿元,占‘链锁百强”总销售规模的37%。

2.大卖场业态为主

专注主力业态:外资企业主要集中在目前具有竞争优势的大卖场业态,百家快速消费品零售企业中,以大卖场为主的10家外资企业店铺数为475家,占总店数的1.6%,但实现销售额937亿元,占总销售额的23%。

3.发展基本平稳

1I环球特许经营网资料<FranchiseWorld.叨>】O

东南大学硕十学位论文第二章战略管理方法及外资人型综台超市发展现状

保持平稳发展:在前30名快速消费品零售企业中,从销售额增长情况看,外资企业2005年增长23%,与2004年增幅相同;其它企业2005年增长32%,较上年增长下降14个百分点;从门店增长情况看,外资企业2005年增长22%,较上年增长下降3个百分点,其它企业为26%,下降6个百分点,外资企业发展基本平稳。

4.优化战略钿局

优化战略白局:2005年lO家以大型超市为主要业态的外资企业共新增大型超市120家,以北京为中心,向东北、西北延伸;以广州、深圳为中心,向西南延伸;在中部,沿长江一线延伸。

2.3.2几大主要外资大型综合超市经营模式分析

目前国内经营大型综合超市的企业主要有:沃尔玛、家乐福、好又多、大润发(已被欧尚收购)、欧尚、易初莲花、万佳、百佳、联华、物美、上海农工商等。而其中又呈现出外资企业几乎全部经营大型综合超市,而内资企业主要经营标准超市、便利店,即使经营大型综合超市,门店数量及规模、效益也是有限。

-1.沃尔玛

(1)沃尔玛实行“天天低价”的营销策略,所以在营销方面投入较少,它的原则是省下营销费用,让利给消费者。

(2)沃尔玛有完善的物流配送体系,拥有自己的运输车队,通过高效率的物流管理来获得运营成本的降低。沃尔玛重视高科技的运用,运用卫星定位系统和电视调度系统,满足其物流配送的需要。

(3)沃尔玛强调规范化和标准化,决策主要由总部做出。沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的,所以它店内大部分商品都是标准化的,很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。在一个城市,各个门店经营的商品是趋同的。

(4)沃尔玛一般不会收取供应商的进场费,但它对采购的价格要求很严,一般供应商的毛利很低,但是它一次的采购数量很大,对供应商降低边际成本有很大帮助,沃尔玛一般跟大的供应商建立战略同盟关系,共同开发适销商品,通过EDI系统,共享信息资源。

(5)沃尔玛实行顾客导向的服务策略,关注顾客需求,实行顾客满意的营销理念。(6)沃尔玛在扩张方式上,采取单点进入,逐步铺开的方式,是一种比较安

东南大学硕十学位论文第二章战略管理方法及外资大型综合超市发展现状全的扩张模式,不过速度较慢。

实行这种经营模式的企业,可以获得成本领先优势,但是经营不够灵活,实行这种模式要有足够的规模做保障,否则物流配送的成本很难控制。

2.家乐福

(1)家乐福认为每一个商店周围的顾客群都是独特的,它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。在门店的运营上,家乐福会强调经营上的自主性,各种决策更多是由店长做出,经营方式灵活,适应市场能力强。

(2)家乐福一般会收取供应商各种各样的费用,如进场费,店庆费等,在商品采购这个环节把经营风险转嫁给供应商,家乐福不和供应商进行商品销售的信息共享。

(3)重视顾客服务,满足顾客的服务需求。但执行力度不够,被顾客投诉的事件,多次被各种媒体报道。

(4)家乐福认为销售额的提升要靠一流的营销管理,所以非常注重营销的效果,时常会推出有震撼力的促销活动,吸引顾客眼球。

(5)家乐福认为建立大型配送中心会加大管理费用,一般不建大型的配送中心,更多是选择由供应商送货到门的物流配送方式。

(6)在扩张方式上,家乐福采取多点并进的策略,保证了快速的扩张,但是市场风险也较大,企业管理和物流都要面对较大的考验。

采用这种经营模式,可以认为是靠加强内部价值链的管理来获取竞争优势,优点是灵活性好,缺点是就是增加成本,无法形成规模优势。

3.易初莲花

(1)易初莲花也重视顾客服务管理,成立了专门的部门研究服务水平提高的方式。。

(2)易初莲花公司认为中国是个地方性差别很大的国家,各地的风土人情,生活习惯各不相同。所以,特别重视营销管理,针对不同地区会推出各种适应当地习惯的营销活动。

(3)易初莲花公司已经在全国建立了四个配送中心,想通过加强物流配送降低运营成本。

(4)在门店管理上,总部会对各个门店进行市场定位,会定期要求门店更改陈列方式,变幻商品组合。同时,门店也有部分自主权,可以根据市场状况做出适

东南丈学硕}。学位论文第二章战略管理方法及外资大型综合超市发展现状应性的经营决策。

(5)对供应商区别对待,对正大集团内部的企业实行优惠的付款和迸场政策,对正大集团外部企业收取进场费等费用。对供应链的优化主要是在正大集团内部。

(6)在扩张方式上,易初莲花采取的是先在上海单点铺开,再以北京和广州为中心扩张的方式,比较稳妥但效率比较低。

这种经营模式下,既考虑了成本控制的问题,又考虑了经营的灵活性,是适合中国国情的经营模式。能够获得区域的规模竞争优势,经营的灵活性也能够保证。但是它的缺点是对管理水平的要求很高,部门之间的协调难度大,在规模优势未体现出来时,运营成本也偏高。

东南人学硕J.学位论文第三章联牛超市集团发展现状描述

第三章联华超市集团发展现状描述

3.1联华超市集团发展现状

联华超市股份有限公司于一九九一年起在中国上海开展业务,在国家鼓励发展民族零售业的大环境下,受到国有控股股东的大力支持,在处理国内政府、法律事务上具有得天独厚的优势,但同时也受到一些非市场行为的干扰。十几年来,以直接经营、合作经营、加盟经营和收购兼并的方式发展成为一家率先在全国完成网点而局的连锁零售企业。至二零零五年六月三十日,联华超市的总门店数目已经达到3。377家(包括直接经营和加盟经营),其中大型综合超市61家,超级市场1481家,便利店1835家,比2004年净增254家,继续保持行业领先地位“1。在上海、北京、天津、江苏、浙江、安徽、江西、广东、山东、山西、河南、河北、辽宁、吉林、新疆、内蒙等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。1998年8月,联华超市正式通过IS09002质量体系认证,成为国内超市行业首家获得国际质量通行证的公司。2003年6月27日香港联交所上市,发行H股,最大股东:上海友谊集团股份有限公司(36.03%),注册资本:40000万元,筹资金额6.255亿港元【21。联华自2003年上市以来,按照香港证监会规定进行财务信息定期披露财务信息,财务会计制度的建设在我国零售行业已经处于领先水平。至2005年,联华超市以营业额计已连续九年成为中国最大的连锁零售营办商。截止2005年6月30日6个月,营业额、经营利润和股东应占利润分别达到约人民币689072.9万元,约人民币15375.2万元和约13097.9万元,分别较2004年同期增长31.4%,18.8%和22.2%,取得本集团成立和上市以来最高的半年度赢利。1。

联华经营超级市场、大型综合超市及便利店三大主要零售业态,照顾了广大消费者的不同需要;三大业态分别透过世纪联华、联华超市、快客便利品牌不断扩张。据世界品牌实验室公布2004《中国500最具价值品牌》排行榜,联华以67.05亿元排名中国商业品牌第一。联华超市公司董事长王宗南先生获“2003年中国零售业十大风云人物”殊荣141。联华集团董事长王宗南先生获邀请加入全球标准化组织Ill联华内部资料

12】联牛超巾股份有限公司2004中期报告

13】联牛超f“股份有限公司2005中期报告

14l联华超f仃股份有限公司WWW.LHOK.COM.CN14

东南丈学硕十学位论文第三章联华超市集团发展现状描述GSI,担任执行委员会成员,出席于二零零五年十月十一只在英国伦敦举行的理事会,成为唯一来自中国企业代表,将为推动中国零售业全球标准化发挥积极作用(由国际货品编码协会及美国统一代码委员会联合组成的GSI,主要从事编码、EDI及电子商务资料交换杯准、全球资料同步标准,以及网络、电子商品标识等方面的标准化业务,并通过提供教育培训和各类最佳解决方案推动实施标准化)。

3.2联华超市组建以来的发展历程

有这么一家刚走过15年历程的企业,它创建时资产仅为1200万元,但到了1997年就实现销售24亿元,网点数230家;1998年实现销售42亿元,网点数358家;1999年销售73亿元,网点数606数家:2000年实现销售额达1lO亿元,门店总数达到950家。进入2000年,据中国连锁经营协会公布的最新数据表明:一直稳居国零售业龙头地位的上海第一百货商店股份公司开始将”第一”的座椅让给了上海联华超市公司,而上海联华则以92.3%的增长率毫不留情地把增长率为一3.8%的上海一百远远甩在后面。这就是连锁魅力,这就是超市的实力?这就是上海联华创造的奇迹【11。

1.创业阶段

1991年5月22日,上海市商委行文批准上海内外联合贸易公司组成上海联华超市商业公司,上海第一家连锁超市公司成立。

当时,别说在人们的消费观念中,”超市”是个陌生的概念,即便是筹备超市的工作人员对它也懵懵懂懂。因此,我们有理由说刚成立的”联华”在运转时仍是一片空白,既没有现在的模式,也没有现成的经验。在问及营业面积为500平方米的”卖场”如何管理时,一位领导给大伙几搞来了一盒香港屈臣氏超市的录像带,连广告在内只有i5分钟。

就是在这种专业人员奇缺、超市理论空白、资金匮乏的困难条件下,联华丌始了他们的艰苦创业。筹备人员从市场调研入手,结合上海的实际,制定了超市管理原则、门店选址、商场布局、价格定位等一系列的相关策略。1991年9月21日,第一家超市曲阳店开业时,市民们奔走相告,连续半月从早到晚出现了排队入场参观购物的空前盛况。】联华超市股份有限公司WWW.LHOK.COM.CN

东南人学碗J学位论文第三章联华超市集团发展现状描述

在”联华”有初创阶段,”内外联”推动了它的发展,连锁门店不断增加,还建立了营杨配送中心,并不断借鉴国外超市的成功经验,逐步形成了统一进货、统一进价、统一核算、统一标识、统一税货、统一广告、统一管理的连锁经营集约化管理模式,给上海连锁商业的发展提供了经验。

经过5年的运行,至1995年底,”联华”从刚起步的1家店发展到41家,这一年的销售额为2亿元。

2.调整发展阶段

90年代中期,上海市场已成为国内外商业拓展的竞争热点之一,市场国际化特征渐趋明显,在国内外同行双重竞争的压力下,”联华”以全新的思维方式打开了企业发展的新空间。

从1996年开始,”联华”大刀阔斧抓改革,抓调整、抓发展,全面提升企业形象,逐步实施”资本运作,网点拓展,个性化经营,业态延伸,管理提升,人才开发”六大战略。至年底门店数由1995年底的41家骤然增至108家,为上海商业注入了一股生机蓬勃的活力。

”联华”在调整发展阶段注重细分市场优化业态。根据超市竞争势态和消费需求,在坚持发展标准型食品超市为主力业态的同时,积极向两头延伸,在中心城市和市郊结合部发展超市大卖场和综合型食品超市,1997年11月又创办”联华”便利公司,至2000年9月己形成近300家的便利店”集团军”,占上海便利业态的”半壁江山”。

经营规模的扩大,”联华”赢得了不可同只而语的经营空间,不仅夯实了企业发展的”基石“,而且全面提升了”联华”的企业形象。与此同时,”联华”在商品经营的同时以资本运作为扩张手段,采用投资参股、控股合资等多种方法,放大资本空间。

1996年初,”联华”与法国”家乐福”合资组建上海联家超市有限公司,在上海首开大卖场。1997年初,通过母公司改制引资,”联华”吸纳了上实资产经营公司、日本三菱商事株式会社等国内外企业的资本,改制为由国有资产控股和”联华”经营管理的联华超市有限公司,引进境外资本8000多万元。此外,还通过两次资本运作实施低成本扩张,相继在上海郊县、江苏省的扬州、南京,浙江省的宁波、杭州等地,成功地组建了25个合资子公司。

在完全市场化的经营活动中,”联华”旗帜鲜明地提出了”顾客第一,唯一的第一”的经营理念,始终立足于寻常百姓的生活消费。

3.高速发展阶段16

东南大学硕上学位论文第三章联‘F超市集团发展现状描述

规模与效益同步发展,使”联华”在超市竞争中确立了”领头羊”优势,根据全国特大型连锁超市公司的定位以及”做实做强”的原则,”联华”从1999年开始步入高速发展的轨道。

1999年,在连锁规模迅速扩大,两个效益日见明显的同时,”联华”实施”重组”战略。先后以收购、兼并等方式与百家便利40多家门店、永昌超市14家门店、友谊西友3家门店、为民超市48家门店和天天配送中心,以及江苏南京长江超市24家门店实施了重组。2000年2—3月组建的上海联华复星药品零售连锁经营有限公司和上海联华电子商务有限公司正式投入运行。同年5月”联华”与浙江省最大的超市公司金龙万家福超市公司合资组建的联华万家福超市公司正式揭牌成立,紧接着又与江苏省苏州新区经济发展集团联手组建苏州联华超市有限公司,首批13家门店开业成功。2005年3月,联华超市(江苏)有限公司与无锡中百超市(配销)有限公司签订协议,收购无锡中百14家连锁超级市场的资产,并出资1450万元成立无锡联华中百超市有限公司。为加强华南地区的网点集中度,巩固在华南地区的战略性网点布局,2005年5月,联华再次出资收购广西佳用商贸股份有限公司95%的股权,收购后新增77家门店,包括8家大型综合超市、69家超级市场。收购完成后,联华大型综超的营业额贡献首次超越超级市场业务,占营业额49.996,约合34.35亿元。2005.10.28,联华超市及其附属公司杭州联华以约人民币9,353万元全面收购世纪联华业务,配合策略性业务发展,进一步开拓大型综合超市业务。

超常规发展的强劲势头,使”联华”以崛起的姿态,问鼎中国连锁超市之林,成为全国连锁超市的一代”巨子’。

2005年12月,联华集团欣然宣布集团的供应链管理系统获2005中国供应链管理大奖(ChinaSCMAwards)中荣获『2005年度行业解决方案评委会大奖J、r最佳零售解决方案J及f最佳供应链管理咨询服务J三项大奖【l】。

2005中国供应链管理大奖的评选由供应链管理领域的专业杂志“环球供应链"主办,英国皇家运输与物流学会、英国皇家采购与供应学会、长江商学院联合协办。近60家大型跨国公司和中国百强制造商、零售商参加了此次评选。

该项供应链管理平台项目建设期预计为六年,预计总投资额约1.2亿元人民币,首先为联华超市旗下的大型综合超市建立电子订单处理、网上对帐、及结算、资料联华超市股份有限公司WWW.LHOK.COM.CN17

东南大学硕{二学位论文第三章联华超市集团发展现状描述分析及共享。然后再进一步向超级市场和便利店业态延伸。高效率的供应链管理使联华超市降低业务运行当中的缺货率。提高库存周转、降低与供货商沟通成本,从而改善与供货商的关系。

2005年6月,联华集团欣然宣布旗下物流中心已完成改建,并于二零零五年五月三十月正式投入运营。物流中心配备目前国内顶尖的自动化设备和技术,将有助集团进一步提升其营运效率以及与外资竞争的能力“’。

改建物流中心的总投资额约达人民币6,000万元,并由日本冈村制作所株式会社根据联华超市未来发展设计而成。改建完成后,物流中心的总面积逾29,000平方米,新增库房面积达2,863平方米,库容能力达30万箱,平均每天可配送至600问门店。

物流中心采用先进的信息科技及自动化系统,包括自动输送系统、自动托盘升降系统、自动分拣系统和装卸月台上安装的货台高度调节板,均显著提高联华超市配送及整体营运效率。与此同时,集团己于收货、上架和转仓等主要环节采用无线手持终端,条形码识读技术和无线信号传输技术等高科技,有效地建立了总部与门店问的网络,迅速提供实时的作业信息,令总部可随时掌控营运情况。此外,物流中心亦在配送车辆上安装GPS定位跟踪器及卸货尾板,除了可实时掌握在途配送车辆的运行情况,更进一步提高门店卸货效率。

”联华”在发展壮大的同时,正以信息技术、物流技术、采购技术和现代营销为主要内容的核心竞争能力为支撑,走向江浙皖地区,并逐步走向全国,完成全国战略发展大策架构。

15年求索不寻常,”联华”的经营业绩和它超常规的发展为我国连锁超市的经营积累了丰富的经验。新一个”15年”将会是一个更富有挑战性的发展空间。”联华”今后规划的主题仍然是:”发展”。因为发展使中国连锁业提升了一个著名的超市品牌一”联华”。

【11联华超市股份有限公司WWW.LHOK.COM.CN18

东南丈学硕士学位论文第四章联牛大型综合超市内部能力分析

第四章联华大型综合超市内部毹力分析

4.1优势因素(Strengths)分析

S1:资源配置集中,降低了信息网络的运营和维护成本

现在联华在所有店之间建立起统一的信息系统,总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心,工作人员可立刻查询分却于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息。上海的总部与全国各家分店和各个供应商之间,通过共同的电脑系统,时刻传送和处理来自全国各地市场和各家分店的信息,既大大提高了管理效率,又降低了经营成本。从标准型超市起步的联华,依托跨区域、规模化、多业态的发展战略创新,逐渐向便利店、大卖场、药业连锁、电子商务和折扣店等多元业态延伸,综合竞争优势日益显现。S2:富有特色的生鲜经营

生鲜商品经营无论是在品类管理还是服务上都具有很强的优势,联华将生鲜食品作为特色经营。他们投资6000万元,建起了一座“高智商”的生鲜加工配送中心:每天,所有的门店通过电脑终端发出要货指令;配送中心的计算机系统自动接收,并且根据每个门店的要货时间和地点远近,自动安排生产次序,自动加工,自动包装。“以一盒肉糜为例,从原料投入到包装完毕,全部由电脑控制,整个过程不超过20分钟。”联华的物流配送专家孔繁麟说:“我们依靠‘速度’保证‘鲜度“.

从加工配送中心出发,数十辆低温运输车按照电脑设计的路线,把当天加工的生鲜食品送到各家连锁门店的货架上。目前,这个加工配送中心可以同时生产12大类、1200多种生鲜食品,对1000多家连锁门店进行统一配送…。

顾客购买生鲜食品,一要新鲜,二要价廉。2000年,联华首创向全国抛出了一份大定单:红富士苹果4000吨、鲜鸡蛋1.5万吨、猪肉1万吨、蔬菜1.5万吨、草鸡100万羽、红枣400吨……lO种公开招标采购的生鲜产品,总标价达到2500万元。短短1个月内,全国各地300多家单位投标响应,其中仅红富士苹果就有25家。

联华内部资料19

东南大学硕}学位论文第网章联华大型综合超市内部能力分析

1000多家连锁门店实行统一定单采购,商品价格降了,质量却更好了。根据测算,联华采用招标方式采购大宗农副产品后,流通成本费用减少了近10个百分点,商品零售价格随之下降了近10个百分点。如此一来,联华的红富士苹果销量目前占上海市场的五成以上。

S3:良好的信息网络运行优势

联华通过物流配送的信息化、供应链管理信息化和联华电子商务网将内部资源与外部资源进行了整合,使得内外部资源运作在效率与形式上发生根本的变化。2005.12.29.联华集团的供应链管理系统获2005中国供应链管理大奖(ChinaSCMAwards)中f2005年度行业解决方案评委会大奖J、『最佳零售解决方案J及r最佳供应链管理咨询服务J三项大奖…。该项供应链管理平台项目建设期预计为六年,预计总投资额约1.2亿元人民币,首先为联华超市旗下的大型综合超市建立电子订单处理、网上对帐、及结算、资料分析及共享。然后再进一步向超级市场和便利店业态延伸。高效率的供应链管理使联华超市降低业务运行当中的缺货率,提高库存周转、降低与供货商沟通成本,从而改善与供货商的关系。联华超市为提升物流系统,投资6,000万元进一步增加配送能力。2005.6.1,联华旗下物流中心已完成改建,并于2005.5.30正式投入运营”1。物流中心配备目前国内顶尖的自动化设备和技术,将有助集团进一步提升其营运效率以及与外资竞争的能力。在联华内部,公司根据各门店的市场信息反馈进行采购和商品配送;在联华外部,公司通过供应商平台和联华oK网成功的实现了和供应商、终端消费者的对接,并且信息、商品和资金的往来都是以企业信息网络为基础,获得了效率上的极大提高。

S4:人力资源管理优势

在行业快速发展的时候,分享共同的企业文化的员工是公司最大的财富,集团注重人性化的管理,让员工有好的工作和好的职业生涯。经过十几年的发展,联华已经建立了一套比较完备的人力资源管理制度,并培养了一批零售业经营管理人才。联华公司“创建学习型组织、争当知识型员工”的实施办法出台后对公司整体的素质提高起到了巨大的推动作用。人力资源管理方面做到:1、在发展策略上实行短、中、长期策略2、人才机制方面,联华实行公开、公平、公正的考核选拔人才机制。3、激励机制方面,主要是通过升职,薪金的大大提高和职位带来的地llJ联华内部资料“联华内部资科

东南大学硕土学位论文第四章联华大型综台超市内部能力分析位与成就感来进行激励。4、培训机制方面,联华非常重视企业内人才的培训工作,斥巨资对员工进行培训籍以提升职工的技术及产品知识,并提升员工零售技术及商品知识并加深对零售业品质标准的认识。

S5:资金方面的优势

联华超市通过资本运作扩充资金。第一次是从原来单一的国有企业改制成为有限公司,同时吸纳了上海实业和日本三菱商事两家大公司入股,资本一下予从1200/|了元扩大到1.8亿元。第二次开始与合作伙伴共同投资,组建有限公司来发展联华超市。2002年7月16日,联华超市溢价增资2.1亿元,入主浙江最大的超市公司——家友超市的母公司杭州华商集团,以50%股权成为新组建的联华华商集团有限公司的第一大股东,从而成功地实施了国内连锁业最大的一桩异地并购案。2003年6月27日,联华超市(HK,0980)正式在香港联交所挂牌上市,成为第一家上海本地国企和第一家内地零售连锁业在港发行H股的企业。

S6:已经形成了一定的规模优势

与国内其他超市相比,企业进入零售行业较早,经营很成功,在管理体系、规模上有一定的优势,自1997年起开始,向以上海为核心沿着沪宁沪杭高速公路向外延伸,相继在扬州、宁波、南京、杭州及苏州等地开设连锁门店,成为全国零售业的龙头老大和全国首家连锁门店达到千家的公司。由于连锁业在我国的发展和成熟,经营资源的集中化和经营范围的跨区域化倾向越来越明显,许多中小零售企业独立生存越来越困难,最终会纳入大型连锁商业的经营网络中。2003年上半年连锁门店达到2214家,覆盖上海、浙江、江苏、北京及广东等20个省市自治区,实现销售约45.59亿元;净利润约8512万元,同比分别增长87.2%和55.8%。截止2005年6月30日,本集团直接经营和加盟经营的门店总数达3377家(不计联营公司门店),其中大型综合超市61家,超级市场1481家,便利店1835家,上半年净增254家,继续保持行业领先地位…。

S7:良好的政治法律环境

政治和法律环境泛指一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策,以及国家制定的有关法令、法规等。不同的国家对企业等组织活动有着不同的限制和要求。即使是同一个国家,在不同的时期,由于执政党的不同,其政府的基本路线、方针、政策倾向及其对组织活动的影响也是不断变化的。通过对政治、法律环J联华内部资料2l

东南大学硕上学位论文第四章联牛人型综合超市内部能力分析境的研究,企业可以明确其所在的国家和政府目前禁止企业干些什么,允许企业干些什么以及鼓励企业千些什么,以便使企业的活动符合全社会利益并受到有关方面的保护和支持。

2004年8月,商务部确定了国家重点扶持的零售企业名单,其中包括百联集团、大连大商集团、王府井凸货、国美电器等20家排名我国零售行业前茅的企业,他们将重新构筑发展模式,并在参与政府重组并购活动中获得更多的政策优惠。2005年2月25日,百联集团旗下的中国百联(香港)有限公司、大连市人民政府国资委以及上华投资控股有限公司签署合资合同,三方共同出资16亿元人民币成立大连大商国际有限公司。合资行为完成后,大商国际将成为大商股份的实际控制人。百联集团和大商集团作为我国重点培育的大型流通集团实现这一跨地域、跨所有制的战略合作,提高了资源配置率,实现了规模经济,大大加强了我国零售企业参与市场竞争的能力,缩小了与外资零售巨头的差距,对我国流通产业发展产生重大影响。

S8:大型综合超市已经逐步成为集团的重要业务

2000年9月,联华超市于上海开设了旗下第一家世纪联华大型综合超市,标志着联华超市进军大型综合超市业务的第一步。随着中国消费模式的转变,大型综合超市在国内的增长及发展潜力与日俱增。截至2005年6月30日,联华直接经营的大型综合超市为61家,大型综合超市已逐步成为本集团的重要业务之一,继续保持快速增长的趋势,已经超越了本集团超级市场业务,成为公司最大的营业额贡献者,占本集团营业总额的近50%,超级市场和便利店分别占39.8%及10.1%。根据世纪联华管理协议,联华获世纪联华授予全线世纪联华大型综合超市的管理权,固定年期为十年。根据此项协议,在国内经营本集团大型综合超市所在地之外,本集团办管理世纪联华的23家大型综合超市。此外,联华也投资于中外合资企业上海联家。上海联家在上海经营7家大型综合超市。上海联家为联华的联营公司,由联华拥有45.O%权益,家乐福拥有55.O%权益。

4.2劣势因素(Weaknesses)分析

Wl:国有企业的弊病

公司属于国有控股公司,在受到政府支持的同时,也有非市场行为的干扰。(1)营销观念落后,虽然我国的零售业多年来一直高喊“为人民服务”,后来又转变为

东南人学硕J学位论文第四章联华大型综合超市内部能力分析“顾客是上帝”,但真正贯彻此种观念的义有几家?企业考虑问题的出发点还是本企业的效益,而且大多仅仅是眼前的效益,因此就出现了许多令人费解的矛盾:明明说“为人民服务”,货架上却摆着假冒伪劣产品;明明说“顾客是上帝”,却屡屡发生侵犯顾客权益的事情。(2)在企业取得成绩后,领导层容易出现官僚主义,所以要狠抓公司内部的管理信息工程;成功后的自满,所以在创业时讲奖励,兴旺时则要讲奉献。

W2.-服装和杂货在运营管理上的劣势

超市在运营管理和服务方面的好坏可以通过顾客的评价获得,通过和其他超市的对比分析可以直接地看出联华在运营管理和服务上的优劣势。举例:世纪联华的体育馆店和家乐福一样,是处于上海徐汇区的地下大型综合超市,但是超市面积比家乐福南方店稍小,为7000平方米。体育馆店的附近有地铁站公共汽车换乘站等交通设施,从公共交通方面来看,它与南方店同样方便。它的周围是一般工薪阶层的住宅区,近年来不断地建设了大型高级住宅,因此居民的社会经济属性和家乐福的南方店相似。两者具有极强的可比性。比较采取抽样调查的研究方法,家乐福和世纪联华各抽取200份样本,时间为2004年3月。对服装卖场的零售组合和顾客满意度如下表【l】:联华内部资料

东南大学硕{学位论文第四章联华大型综合超市内部能力分析

表2:服装卖场的零售组合和顾客满意度表

平均得分

属性

丈场配置b陈列商佶的土题配货齐全度流1,阈品进聃速度自家商品的配货齐全度货位配放信息大众化商品数商品等级

挑选商品的便利度平均价格水平同类商品价格带特价商品数

好找一不好找不明确一明确单调一丰富迟一甲I少一多坏一盯少一多低一高

好挑选一不好挑选高一低少一多少一多坏一好不足一丰富足够坏一好等待一顺畅不满意一满意

付纪联华

4.64.64.54.44.44.44.14.84.74.54.54.54.54.44.44.34.74.6

平均得分家乐福

4.84.84.54.34,14.24.25.15.25.54.3554.95.05.44.95.1

接待顾客的适时秸渡

店员的商品知识试农室修改尺寸交款等待时间服装卖场满意度

对比发现,两家商店存在着较大的差异。这就是,除“自家商品的配货齐全度”指标外,家乐福的其他属性均比世纪联华要好,尤其在卖场配置、陈列、大众化商品数、挑选商品的便利程度、平均价格水平、特价商品数、接待顾客的适时程度、店员的商品知识、试衣室、修改尺寸等服务项目方面,家乐福明显优势于联华。家

乐福不但拥有服装卖场所应具有的挑选商品方便、平均价格水平合适、特价商品数

较多等“量贩系列”的基本特性,同时在接待顾客的适时程度、店员的商品知识、试衣室、修改尺寸等服装卖场应该设置的基本服务项目方面,与世纪联华也有着明

显的差别。因此,从服装卖场的超级市场应该重视的全部属性看,家乐福与世纪联

华相比有着绝对的优势。这就意味着,服装卖场的顾客价值方面,家乐福能赢得比世纪联华高的顾客满意度。两家商店的日用杂货卖场存在与服装卖场完全相同的现象。

W3:采取生鲜吸引客流,顾客趋于老龄化,

联华大型综合超市经营策略上采取以生鲜吸引客流量的做法,宣传以生鲜而闻

名,顾客趋于老龄化。而中小型超市和菜市场的竞争,也大大削弱了盈利能力。据

东南大学硕j学位论文第四章联华大型综合超市内部能力分析2003年尼尔森关于上海的零售业的调查报告显示,除家乐福外,各零售企业都呈顾客老龄化,平均客单价偏低的现象。家乐福在中国市场上的差异化战略实施已经远远走在了行业内企业的前面。

W4:规模迅速扩张,门店盈利能力欠佳

在中国零售业市场规模快速膨胀的同时,零售企业的经济效益却并没有保持同步增长,效益欠佳、管理效率低下的问题十分普遍,而且成为制约零售行业可持续发展的重要障碍。国内许多连锁超市公司片面追求销售规模的高速增长,忽视内部管理体制的建立和完善,造成店铺数量规模大幅增加,但整个连锁体系内部的管理力度和控制能力反而被削弱,单店效益不理想。

根据W2数据,由于服装和杂货是商店创造毛利的商品,联华在盈利能力上大大逊色于家乐福,也导致联华总体盈利能力逊色于家乐福。家乐福实施差异化战略,利用服装和时髦的大小家电商品吸引了较年轻的顾客群,调查发现上海这两个店的顾客构成相差十岁左右,必然导致商店的客单价的差别。在调查中发现,联华的客单价平均为90元,而家乐福的客单价却是200元。家乐福差异化的战略取得了极大的成功,并获得了实际的经济效益,表面上看来联华的客流量只是略差于家乐福,实际上两家超市的盈利能力不可同日而语。

W5:不能真正以消费者为核心展开活动

要在激烈的市场竞争中获胜,除了价格优势外,完善的营销策略是必不可少的。现代营销理论强调以满足顾客需求为中心来组织企业经营活动,并以此达到企业获利和发展的目标。外资零售企业能够切实做到从消费者需求出发,具有很强的服务意识。他们市场定位准确,在开店前对我国消费者消费习惯、消费结构、购买力等方面进行详尽的调查,并以之作为选址、业态选择、商品种类、以及购物环境布置等的重要依据。正如家乐福的一位销售经理所说:“确认当地居民的需求和希望,推荐他们期待的商品和服务,乃是我们的办店理念和根本。”这种发现需求并满足需求的战略一直是家乐福制胜的法宝。

W6:基础设施方面逊色于外资超市

与国际零售巨头相比,无论是在财务管理体系、财务、会计还是质量管理方面都有相当的差距,这使得联华超市在整体运营的效率上还是略逊于国际知名零售品牌。跨国零售集团经营战略给我们的启示之一就是经营管理的高科技化。科学技术决定着零售企业在竞争中的胜败。一方面,我们要善于吸收、消化国外新技术、并

东南大学硕上学位论文第lIq章联华大型综合超市内部能力分析结合实际加以应用和创新:另一方面,也要自主开发一些先进的适用型管理、经营技术,增加运营的知识含量,实现向标准化、专业化、智能化的转变。联华经过十几年的超市经营积累了相当的管理经验,在管理水平上正在缩小和世界零售巨头之间的差距,但仍然在这个领域与世界领先水平有比较大的差距。

W7:采购规模偏小

联华采购实现了在全国的采购,但目I;{『只是局限在国内,规模上与外资有较大的差距。外资零售企业利用其庞大的规模优势和雄厚的资金实力,以超大规模的采购量为谈判砝码,直接与供应商议价,争取价格折扣;在付款方式上,采用“现金买断经营”或较短付款期结算的方式,以良好的信誉确保供应商可以较快收回货款,减少资金占用、提高资金周转率,会大大降低供应商承担的风险,所以不少供应商愿意以特低的价格为其供货,进货成本降到最低;大型外瓷零售企业多与供应商结成长期战略同盟,直接从商家进货,减少中间环节,并建立统一的配送中心,实施现代化的供应链管理,有效控制了库存及运输成本。国外采购是指超市向国外供应商采购商品,通常直接洽询国外供应商或通过本地的代理商来采购,国外采购可以采购到许多新奇特商品,同时可以制衡国内采购的价格,且通常采取延期付款的方式,买方将以本币升值而得到外汇兑换利益;另外,国际性的企业规模大,产品的品质也比较精良。

W8:管理技术深度不够

科学管理是建立在数字化分析基础上的科学决策,其基础是信息技术的应用。世界零售百强企业大多以信息管理技术作为扩张发展的支撑,沃尔玛、家乐福、麦德龙等名列前茅的零售企业都是应用信息管理技术的典范,导致基于信息技术的现代零售技术的产生。这些技术包括品类管理技术、供应链管理技术、网上销售技术和顾客关系管理技术等等。外资零售企业具备强大的市场控制力和渗透能力,在信息化水平、物流资源规划、销售系统、管理信息系统、客户关系管理及商业智能等管理系统的发展和使用上大大领先于我国零售企业。沃尔玛集团从1977年开始,累计投资7亿美元购置了世界上最先进的商用卫星系统和计算机系统,来支撑整个商业帝国物流、信息流的畅通运行,实现了“四个一”,即:“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息;“地上一张网”——便于计算机网络管理的采购供销网络;“送货一条龙”——通过与供应商建立的网络连接,供货商可直接对沃尔玛的货架进行补货:“管理一橡树”——利用计算机网络把顾客、店铺和供货商三者

东南大学硕卜学位论文第四市联华大型综合超市内部能力分析像一棵大树一样有机地联系起来。这样,沃尔玛位于美因阿肯色州总部的计算机信息管理系统便与其全球五千多家分店、110个采购中心和上万计的供货商进行计算机联网,实现了与供应商的信息共享和快速反应。美国凯马特倒闭的最重要原因之一,就是由于忽视信息技术的应用,丧失了最佳的发展机会,最终申请破产。世界零售百强企业的发展表明,以信息技术为代表的科学管理技术代表了现代零售业发展的方向。科学化管理是零售企业多店铺、规模化的基础,规模有多大,要求基础有多牢,中国零售企业的发展也必须遵循这一规律,在未来几年内,科学管理将成为中国零售企业发展的主要手段。

w9:其他零售商经营对门店利润的影响越来越大

门店选址开店后一般不能随意更换,这样受到其他零售商经营的影响越来越大。市场增长迅速促使产业内的竞争对手加大了对市场份额的争夺力度。过去的十多年中,中国一直是世界上经济增长速度最快的经济体,经济增长率保持在8%左右。经济的快速增长,也带动了零售行业的快速增长。1993年到2004年我国的GDP从34560.5亿元增长到2004年的136515亿元,与此同时,社会消费品总额也从12462.1亿元增长到2004年的53950.1亿元。尤其是自2004年12月ll号我国零售业完全开放后,外资零售企业都准备了一系列的扩张计划进行“跑马圈地”,而且进入中国的外资零售企业除经营便利店和麦德龙经营仓储式超市外,其余在中国都主要经营大型综合超市。国内大型综合超市也经历了近十年的发展并积累和筹集了相当的资金、技术、人才准备进行新一轮的发展。在局部地区,大型综合超市之间的竞争已趋于白热化。

W10:不太重视门店营运

连锁超市的规模效益是通过连锁超市门店的发展得到的。一个连锁超市的总部采购可分管十几家甚至几十家的商品采购,但门店营运就不同,一家门店就有一个店长及其他管理人员,营运水平有所不同,必须按营运的标准化、规范化、系统化来体现每一个门店的工作质量、操作质量、商品质量和服务质量,达到最佳的经营效益。目前进入中国市场的外资连锁超市与国内的连锁超市重要区别是:前者重视门店营运和商品管理而后者重视商品采购,所以转变观念重视门店营运,对我国发展中的连锁超市显得十分重要。

东南大学硕t学位论文第五章联华大型综合超市外部环境分析

第五章联华大型综合超市外部环境分析

5.1机会因素(Opportunities)分析

ol:消费者尤其是年轻人丌始接受并乐于到大型综合超市购物

中国居民收入水平进一步提高,城市消费需求呈多元化趋势,消费者的行为及购买模式也在发生变革。消费者除了对购物环境的需求外,购买的需求更加理性及多元化,对健康及绿色食品的需求也正不断增长。大型综合超市的购物环境宽敞、产品和品类数量多、商品价格具有竞争力、购买时『HJ长(购买量大)、~站式购物、大众化、多种不同的体验(不仅可以购物,还可以吃和玩)吸引了广大的消费者,使得消费者更乐于去大型综合超市购物。年轻人正在成为我国零售市场主要购买群体,并乐于接受新型的购买场所,去享受体验式的消费,消费者的消费向信息化、高档和新颖的商品倾斜。

02:竞争对手进入大型超市业的难度相对较大

1.商品的差异性大型综合超市出售的商品的差异性很小,联华大型综合超市进入市场比较早,在设点布局上具有一定的领先优势,并且管理方面都处于较高水平,在商誉和顾客忠诚度方面也比较高。如果新的竞争对手进入这个市场,则面临着用自己的管理方面的劣势去和市场的管理方面处于优势的先进入者硬拼,因此,在市场竞争中必然处于非常不利的位置。2.规模经济性零售业是规模经济行业,大型综合超市需要建立配送中心降低商品库存,加快商品周转;需要建立供应链系统建立与供应商的紧密配合降低商品进价,而这都需要达到相当的规模后获得了较为可观的利润来承担巨大的固定投入和运营费用。3.资本需求较高大型综合超市开店仞期,需要大量资金用于房屋租金,设备投入、上万种商品的采购及庞大的运营人员队伍。而对于一个新进入者来说,初期经营尚未达到规模效应,从供应商那罩很难获得价格方面的支持,初期经营都要赔上一年半载。

03:大型综合超市的成长性

随着人们的消费习惯的转变,越来越多的消费者接受并乐于到舒适的大型综合超市购物;大型综合超市的规模效应日渐显现,从而获得可观的效益;对于联华大型综合超市来说,进一步提高物流配送能力,加强供应链管理,同时不断增加经营管理经验,按照本土化原则,不断优化商品的组合,改进产品的结构,从而获得较

东南丈学硕士学位论文第五章联华人型综合超市外部环境分析高的利润。因此,总体来说,大型综合超市具有长期成长性。

04:零售业已成为国民经济重要组成部分

零售业是商业产业最重要的组成部分,是商品从流通领域进入消费领域的最后一道环节,与人们的日常生活息息相关。零售业的发展程度是衡量一个国家或地区商业发达程度的最重要枷、志。中国的零售业既是典型的资会密集型行业,同时也是劳动力密集型行业,它与人们的衣、食、住、行密切相关,是国民经济中不可或缺的重要组成部分。零售业在国民经济体系中占有重要地位。目I;{『,发达国家的服务业已经替代制造业,占据国民经济体系的主导地位,尤其零售业占有了相当比重。从理论上来看,生产成本只是创造满足欲望的效用,增加产品的供给,销售成本则创造需求或是改变厂商产品需求曲线的形状和位置;从经济运行实际来看,从要素投入到产品制造再到商品销售这一多级增值链上,涉及金融、服务、信息、制造、批发零售各种行业的企业,是一个复杂的增值网,零售业在这一增值网上处于结点的位置,它一端连接着诸多的供应商,一端连接着广大消费者,是连接生产和消费的桥梁和纽带,处于市场经济运行中活跃的环节,对各种影响因素的反映敏感度要高于其他行业,因而成为生产和消费信息传导的最佳结点;零售业还与金融(如消费信贷)有着紧密的联系,发达国家的大型零售商己渗透到金融领域;零售业在一些领域,如小商品生产领域还控制了供应商,即便是大型制造商也离不开流通企业,其原因在于制造企业要建立一个覆盖面广的销售网络相对困难,即使投入大量资源建立了这一网络,由于其生产经营产品的单一性(或有限的多样性),也不可能充分发挥这一网络的价值。由此,使得商业渠道和网络的价值得以增加。

05:综合大型化是我国超市未来业态发展的主要趋势

当今业态演变的一个基本趋势就是各种业态单体面积在扩大。其原因一方面是现代商品经济的商品种类和品种极大丰富,需要较大的店铺面积加以展示;另一方面消费需求的同益个性化、多样化亦需要较大面积陈列商品,以提供足够的挑选性和提高一次购足的能力。大型综合超市针对要求“一站式”购物体验的消费者。所谓“一站式”,即让他们同时享受购物与天伦之乐,和家人消磨一个整天,在同一个地点完成他们的购物所需。联华大型综合超市的商品种类繁多,质高价优,并提供多种附加服务,例如洗衣、银行、药品、相片冲印与补鞋等服务,可以满足顾客“一站式”消费需求。06:资本市场为超市发展提供资金

东南大学硕}学位论文第五章联华大型综合超市外部环境分析

资本市场的参与,加快零售行业的整合。今年来伴随着我国资本市场的迅速扩容,零售商业纷纷运用资本手段,抢占市场,加速扩张。零售行业的整合速度也因此大大提高。这主要体现在两个方面:第一、零售商纷纷登陆资本市场,加快了资本市场融资的速度;第二、国内零售商纷纷通过兼并、收购来加快市场份额的扩张。2003年到2004年,共有5家国内零售商分别在香港以及内地股票市场上市,或者是增发筹集资金。它们是联华超市、物美商业、华联超市、国美电器和苏宁电器。零售业的并购活动也同渐频繁,主要涉及两类,第一类是零售商之间的并购活动,第二类是零售业外的企业与零售企业之间的并购活动。

07:地区发展不平衡带来的机会

在我国,经济的发展带动了零售业的发展,但是我国连锁零售业发展与经济发展的不完全同步,存在较大的地区差异,地区发展失衡。受政策、自然条件、经济基础和劳动力素质等因素的综合影响,目前,中国零售业发展存在比较明显的失衡状况,主要表现在两方面:一方面,各区域之间的发展失衡,华东、华中地区的发展速度和规模明显高于西部地区。例如,2002年华东地区的社会消费品零售总额约为西部地区的8倍。在2003年中国零售百强企业中,西北、西南地区企业仅占6%,而华东、华南地区的企业约占30%。因此,从连锁零售门店的分布来看,地区差异较大,东部沿海地区连锁门店较为密集,竞争激烈,而在西部的城市地区,零售业的发展潜力较大;另一方面,在同一区域内,不同城市间的发展差距较大。北京、上海、广州等特大型城市,以及东部沿海发达地区,无论在发展速度、企业规模、经济效益等方面都大大高于其他城市和地区。

08:我国高速的经济增长为零售业发展提供了机遇

1.我困经济发展迅速

2004年,全年国内生产总值136515亿元,按可比价格计算,比上年增长9.5%。全年社会消费品零售总额达到53950亿元,比上年增长13.3%,扣除物价上涨因素,实际增长10.2%。分城乡看,城市消费品零售额35573亿元,增长14.7%;县及县以下消费品零售额18377亿元,增长lO.7%。分行业看,批发零售业零售额44840亿元,增长12.5%;餐饮业零售额7486亿元,增长21.6%;其他行业零售额1624亿元,增长1.5%…。111翟志宏,国家统计局贸易外经统计司编,‘中国连锁零售商业企业统计年鉴》,.中国工商出版社,2004年

东南人学硕L学位论文第五章联华大型综台超市外部环境分析

2.处于高速扩张阶段的我国连锁零售业

1993年国家正式提出要把发展连锁经营作为带有方向性的一项流通体制改革。由于政府的强力推动与企业市场化内在发展需求相结合,我圈连锁业快速步入成长期,每年以40%L右的速度扩张,远远超过社会消费品零售总额的增长速度,仅用lO多年就基本完成了欧美历经百年的零售业革命。虽然我国连锁零售业的增长较快,但是连锁业占社会消费品总额的比重仍然较低,2003年全国连锁企业实现销售额约7000亿元,约占社会消费品零售总额的15%,远远低于美国80%的比重。预计在未来十年,连锁零售行业仍然会保持较快速度增长。

3.零售行业的集中度逐步提高

2000年到2005年,我国连锁业百强的销售收入保持40%的速度增长,年销售额从2000年的982亿元,增长到2005年的7076亿元,远远超过社会消费品零售总额的增长速度。单个企业拥有的平均店铺数的增长速度也在30%以上。连锁零售业的飞速发展,成就了一批规模较大的连锁零售商,加快了零售行业的市场集中度的提高。这体现在两个方面:第一,连锁业百强占社会消费品零售总额的比重逐年提高。2000年连锁业百强销售收入占社会消费品零售总额的比重仅有2.9%,到2005年该比重达到了约12%。第二,连锁业前十强销售额占百强销售额的比重也在逐年增加。2002年连锁业前十强的年销售额为792.43亿元,占连锁业百强销售额的比为32.14%;而2005年连锁业前十强的销售额达到了3136亿元,增长速度达到了395%,占连锁业百强销售额的比达到了44.31%。

5.2威胁因素(Threatens)分析

T1:国家对大型综合超市发展数量上的控制

国家有关部门在已公布的连锁经营“十五”发展规划中,对现代大型综合超市的发展表现认可,同时还表示将有计划地控制大型综合超市和仓储式商店的盲目发展。

T2:外资份额继续扩大

外资份额继续扩大。入世前,进入中国的世界著名零售集团基本上处于研究中国市场、磨合业态形式、探索管理方法的阶段。入世时,沃尔玛、家乐福、麦德龙等已经基本上完成了磨合期。入世后出现了加速发展的新趋势。

我国加入世界贸易组织后,流通领域对外开放进程加快。外资零售巨头纷纷抢3l

东南大学硕t学位论文第五章联毕大型综合超市外部环境分析滩中国市场。外资零售企业iF逐步实旌从点到线再到面的战略布局,而且其中绝大部分采取新璎流通业态。沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚等跨国零售巨头对我因消费者而言,早己耳熟能详。自2004年12月11日以后,取消地域限制。”这意味着中国进一步放丌零售和分销领域。从1999年的OI-商投资商业企业试点办法》到2004年6月1日生效的《管理办法》再到2004年12月ll同完全撤消的门槛,外商投资商业领域走过的是试点、半开放、全丌放历程。而与之相对应,外资零售商在我国的市场战略基本上是从重点城市逐步向二线城市,从沿海地区逐步向内地地区扩张。我国零售业广阔的发展前景,已经吸引了许多跨国零售巨头到我国来投资。目前,全球50家最大的零售企业中,已有40多家在中国“抢滩登陆”;全球零售百强中已有16家在中国直接开店。外资在2005连锁百强中保持突出地位,数量有18家外资企业,比2004年增加6家,销售总规模达到1439亿元,占百强20%tg例。

T3:兼并收购成为外资零售企业实现规模化的重要手段

对于外资零售商来说,介入资本市场,借助低成本收购的壳资源,注入其在中国的业务、技术和产品,将能在较短的时间内占领中国市场。因此收购是一种成本低廉,同时可以消除市场进入壁垒的方式。近年来并购重组成为零售企业规模扩张的重要方式。通过兼并收购,优势零售商能够扩大规模,优化配置资源,节约费用,从而提高零售业的经营效率。随着我国零售行业的开放,这种零售行业的兼并收购已是大势所趋。

T4:外资零售企业在我国主营大型综合超市

迸军我国的外资零售企业大多是跨国集团,具有雄厚的资金支持,不仅单个店面营业面积大、经营商品品种齐全,而且店铺数量也比较多。在1万多个超市门店中,单店经营面积在万米以上的75个门店,占全部门店的0.54%,分属26家企业。其中外资16家,共有万米以上门店47个,占拥有万米以上门店企业数的61.5%,占万米以上门店的62.7%,其销售额合计占万米以上企业销售额合计的71.3%,占全部企业销售额合计的5.2%。单店经营面积在5000米以上门店有299个,分属70家企业。其中外资门店157个,分属35家外资零售企业。5000米以上的外资企业经营面积合计占5000米以上企业经营面积总和的56.6%,占全部企业经营面积合计的13.5%(其门店只占全部门店的2.1%).5000米以上外资企业营业额占5000米

东南大学硕k学位论文第五审联华大型综合超市外部环境分析以上企业营业额合计的73.95%,占全部企业营业额的21.5%…。可以看出在不论是在5000米以上还是万米以上,目fji『外资零售企业己经具有了绝对的优势。

T5:行业内竞争更加激烈

自2004年12月11同后,我国零售业对外资零售企业设立形式、数量、地域、股权比例等方面的限制已绎全部取消,零售业已经形成外商独资、eo步t,合资以及各种经济成分共同竞争的格局,整个行业竞争将更为国际化。外资商业在我国零售行业连锁经营的地位将会逐步增强。目前国际零售业200强中已经有32家零售巨头进入中国市场,由于这些零售商在管理方面,成本控制和物流方面的优势,本土的零售商将受到更大的威胁和挑战。

T6:现有竞争者的竞争,分流了许多消费者

目前,我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型,跨地区、跨经营范围的立体化竞争。服装、电器等专卖店作为零售行业崛起的新贵,发展潜力巨大,消费者越来越倾向于到专卖店享受专业化的服务。其他零售业态如:超市、百货商场、便利店、菜市场等相应地分流了许多消费者。

T7:消费者需求更理性和多元化

中国居民收入水平进一步提高,城市消费需求呈多元化趋势,消费者的行为及购买模式也在发生变革。消费者除了对购物环境的需求外,购买的需求更加理性及多元化,对健康及绿色食品的需求也正不断增长。由于零售企业越来越多,商品供应充足,购买者的力量越来越大,这迫使零售企业越来越多地采用“低价格、低成本、高质量服务”的策略,零售企业暴利的机会越来越少。标准化产品越来越多,不同大型综合超市出售商品差异越来越小,可选的购物场所很多:在不同地区,对价格、服务的敏感性不同消费层次的消费者不一样,存在较大的区域性差异,诸多因素影响着消费者的购买决策与能力,使得大型综合超市越来越重视以消费者需求为中心点。’1摘自‘商业时代》,2004年第3期

东南大学硕十学位论文第六章基于SWOT分析的联华大型综合超市战略制定与实旌

第六章基于SWffI"分析的联华大型综合超市战略制定与实施6.1联华大型综合超市SWOT分析

联华大型综合超市的发展战略指标体系已由lj{『两争的内外部因素分析获得,本节将以此为依据进行战略分析。

6.1.1劣势一威胁(wT)战略

1.加强市场导向的运营管理,增强超市的盈利能力。针对竞争环境的瞬息万变和市场需求多样化的变化趋势,逐步建立以市场为导向的营运管理体系,努力消除营运组织架构存在的弊端,纠正非市场化的绩效考核导向,提高公司管理组织对市场变化的快速反应能力。

2.进行差异化错位经营,以特色赢得顾客。要想打动消费者,必须要有特色。有特色赢得市场,是回避直接竞争的基本手段,也更容易吸引消费者的“眼球”。具体而言,差异化经营包括:(1)目标市场错位组合策略;(2)商品类别差异化策略:(3)商品地域品牌差异化策略;(4)商品档次差异化策略;(5)服务差异化策略;(6)经营理念差异化策略;(7)采购渠道差异化策略;(8)物流配送差异化策略等等。

3.加强企业基础设施建设。国内零售商需要引进有效的运作流程以应对世界级零售商的竞争。在提高采购技能方面,要建立一个严格的采购流程,取消以人情关系为基础的采购方式;建立有形的分销网络,尽量减少从生产商到消费者之阳J的环节:在提高选点、投资管理的技能方面,应该建立一个市场开发部,专门负责店铺拓展、确定选址;同时,建立一个物有所值的lT支持系统十分重要。另外,要想在跨国零售集团无处不在的环境中获得成功,就要在信息系统建设和物流配送设施上面下功夫。(1)加强管理信息系统的建设。一方面,我们要善于吸收、消化国外新技术、并结合实际加以应用和创新;另一方面,也要自主开发一些先进的适用型管理、经营技术,增加运营的知识含量,实现向标准化、专业化,智能化的转变。(2)重视物流配送设施建设。配送中心的建立可加速商品周转,降低成本,并对商品质量进行有效控制。我国零售业建立配送中心,应注意配置方式、配置时机、配置区位、配置规模和功能的抉择,总的原则应是:最少的环节、最短的距离、最低的成本、最高的效率。

东南人学硕卜学位论文第六章基于SWOT分析的联华大型综合超市战略制定与实施

4.重视门店营运。门店营运是连锁超市经营、管理的重要环节,“营运”之字简而言之就是整个门店的经营、管理的运作。营运的基本特点是制度化、简睡化、专业化,门店在每R的经营、管理中必须遵守营运的规则,而营运总监必须按营运规则束沟通、监督、协调、指导门店显得更加重要。

6.1.2优势一威胁(ST)战略

1.向中西部欠发达地区扩张的发展战略。我国中西部地区经济发展速度较慢,连锁超市发展潜力巨大,同时由于政府对东部地区大型综合超市的数量的限制,联华可利用现有的优势资源迅速扩张,抢先占据大型综合超市市场,成为市场的先入者。

2.深入加强零售技术,控制企业经营成本,增强企业运营效率。通过信息技术、自动化技术、保鲜技术以及安全防范技术等现代科学技术的广泛应用,大大提高运营效率,降低运营成本;在采购及物流配送方面,进一步提高技术能力;运用先进的管理技术,降低经营成本,并顺应人与自然和谐统一的经济发展大趋势,重视环保技术和环保标准。

3.继续保持特色服务吸引客流。利用联华在某些领域的富有特色个性的服务吸引顾客购物;除了生鲜外,可以挖掘更好的能为顾客创造价值的特色服务,增强顾客购物愿望。

6.1.3劣势一机会(w0)战略

1.通过纵向一体化战略,与供应商共同开拓市场,更好地服务于顾客。当前市场供求关系正发生着深刻的变化,零售商与供应商的关系也相应的改变着,掌握商品分销渠道的零售商正逐渐掌握市场控制权。零售商与供应商之间应该互相合作,互为制衡,共生共荣。一方面供应商需要借助零售商推销自己的产品,获取市场信息,以提升生产能力与经营水准;另一方面,零售商也必须依靠供应商的紧密配合提供更多的适销货源,才能在激烈的零售市场中立于不败之地。可以培养发展多个忠诚合作伙伴关系的供应商,使其成为联华的生产基地、生产车间。可以成为知名品牌的代理商,通过零供紧密合作,实现与知名品牌的长期合作,通过强化高效顾客回应(ECR)的理念,将顾客的反馈信息及时快速反应给供应商,从而使得顾客、供应商、零售商获得高效率和高回报。

2.加强各品类的营销调研工作,以年轻人为主要目标消费群体制定营销策略。正如劣势分析数据显示,在服装和杂货方面家乐福同联华拉开较大的差距,说明联

东南大学硕十学位论文第六章基于SWOT分析的联华人型综合超市战略制定与实施华在商品品类营销调研方面远离顾客,没有以顾客为中心,应加强调研,适度调整,以适应新形势市场变化。另外,可制定针对购买力同益增强的年轻人的营销策略以顺应市场变化和实现差异化战略。

6.1.4优势一机会(SO)战略

1.向全国范围内扩张的战略,在我国中西部大中城市开设门店,还可以在零售业较发达地区通过兼并和收购来迅速扩大规模。通过规模优先的推展战略,进一步巩固和扩大规模优势实施战略联盟策略。在资金稀缺和地方保护阻力的制约下,要实现快速超常规的发展目标,必须联合各地企业,充分发挥优势互补的组合效应,克服公司单独闯市场、抢市场时势单力薄、力不从心的缺陷,迅速抢占市场。在未来几年里,联华寻求和海内外的大型超市公司建立战略联盟关系,共同开发市场。加强对合资公司的支持体系建设,事实低毛利争份额的营销策略,通过扩大的市场份额,获得充分的规模效应。

2.通过差异化战略,逐步确立以年轻人为目标顾客的营销策略。年轻人正逐步成为广大消费群体中的重要群体,对超市的利润贡献越来越大,联华要逐步改变单纯靠生鲜吸引客流量的策略,从而避免和大部分超市进行低价格的竞争,这样既可以提高利润,又可以获得更好的企业形象,培养未来市场。

3.发展大型综合超市作为联华的重点战略。大型综合超市业态是未来零售业态发展大势所趋,现代人越来越倾向于去大型综合超市购物,那里环境幽雅舒适,价格低廉,商品丰富多样,可以实现“一站式”购物,大型综合超市必将在我国取得长足的发展。联华已经有了多年的经营大型综合超市的经验,并且在三种经营业态中,利润增长率是最高的。因此,结合内部的优势和外部的机会,联华应将大型综合超市作为联华的核心发展对象。

4.坚持生鲜闻名的营销策略,吸引客流量。生鲜是联华经营的最富特色经营最好的项目,是联华信息网络、配送中心、营销策略、运营管理等方面能力的综合体现。继续发挥自己的长处,坚持以生鲜闻名的营销策略,吸引客流量,具有非常实际的意义。

6.1.5战略目标

联华的大型综合超市业态战略目标为:在全国范围内拓展大型综合超市业务,争取更大的发展空间;公司发展从关注市场份额转向关注市场份额与盈利水平并重;

东南人学硕1.学位论文第六章基于SWOT分析的联毕大型综合超市战略制定与实旌6.2联华大型综合超市战略组合与选择

从菜种意义上说以上每一种组合都是可能的战略组合。同样地,对每一种组合的考虑也应从是否能够建立良好的竞争优势与核心竞争力的角度来衡量。在这里,只选择其中的一种加以考虑。

联华大型综合超市可采取的发展战略组合为:竞争策略从重点关注规模扩张转向规模扩张与关注可持续发展能力并重;在经营上采取差异化经营,经营策略从重点关注竞争对手转向关注顾客需求与竞争对手并重,在一定程度上兼顾低成本战略,实现企业的战略目标。具体来说:

1.拓展中西部市场,以上海为总部向全国辐射建立营销、物流配送体系。整合企业内外部资源,即通过合理的物流规划和实现区域性资源共享,有效地解决快速发展与全国性的供应链建设滞后之间的矛盾。还可和海内外大型超市公司建立战略联盟关系,共同开发市场。

2.重点采取差异化经营,在商店的经营理念、管理及服务方面,保持商店的经营特色,形成特有的企业形象。坚持生鲜的特色经营策略,同时针对年轻人的消费观念进行差异化经营。

3.通过公司基础管理的加强,提升公司的竞争能力。加强人力资源管理;进行人才储备计划;提高管理水平;深化和拓宽零售技术的应用;在采购方面,实施全国采购的建网策略,力争形成一个全国采购网络,提高采购技术、采购能力,变坐商为行商,支付方式从约期付款的代销形式变为部分代销,大部分产地采购,买断经营:采取合理配置的物流增值策略;增强门店的营运能力。

6.3战略的实施

本节的工作是如何实施拟订的联华竞争战略组合。制定的战略能够实施,战略分析和战略选择才具有价值。

1.配詈和规划资源

整合企业内外部资源,即通过合理的物流规划和实现区域性资源共享,有效地解决快速发展与全国性的供应链建设滞后之问的矛盾。通过组织架构的调整和管理职能的转型,既能增强管理组织的市场快速反应能力,同时又能增强对本集团资源的统一的控制能力。

2.坚持选点策略37

东南人学硕}:学位论文第六章摹于SWOT分析的联华大型综合超市战略制定々实施

为了规避在快速扩张过程中可能带来的经营风险,在快速拓展门店的同时,坚持稳健原则,在借鉴沃尔玛、家乐福的经验基础上,制订科学的选点流程和合理的网点和局策略,建立一套科学、合理的网点商圈调研、综合评估体系,并严格遵章办事,从而避免盲目性,保证门店拓展的质量,较好地体现快速发展中的稳健原则。3.加强企业基础建设

广泛应用信息技术、自动化技术、保鲜技术以及安全防范技术等现代科学技术的同时,大大提高运营效率,降低流通成本,满足消费需求。在推进业务流程重组中,实施财务信息控制系统,通过会计数据的规范化采集统一帐册管理模式;通过资金使用的集中化管理,合理调度和使用资金,防范金融风险。财务的规范化和集中化管理不但加强了财务分析在经营决策中的作用,而且高效运转的财务管理体系保证和支持了联华连锁业务的快速发展。

4.人力资源管理

现代企业之间的竞争晟终是人才的竞争,内资超市企业要与外资超市争高下,必须利用激励机制,吸纳人才,留住人才,并提供全面系统的职业发展培训。不断提高员工的经商意识、职业道德、业务能力和技术水平,增强他们对企业的归属感、优越感和亲切感,形成素质优秀稳定进取的超市从业人员队伍,使企业有长远的发展潜力。人才的来源可以采取多条途径来解决:一是向社会招聘;二是从高等院校引进高学历,高学位的专门人才;三是自己培养,在企业中物色才能出众的人员进行培训。

5.营销管理

竞争环境的瞬息万变和市场需求多样化的变化趋势,联华逐步建立以市场为导向的营运管理体系,努力消除营运组织架构存在的弊端,纠正非市场化的绩效考核导向,提高公司管理组织对市场变化的快速反应能力,通过加强品类管理、ECR(快速消费者反应)管理和品牌管理,最后达到差异化经营的目的。

(1)品类管理不同类别的商品在超市中应该发挥不同的作用,在通过对品类进行划分和梳理后,其实应该已经明确了那些商品应该发挥那些作用,因此在通常情况下,每个品类的营销策略已经形成。但是,公司在不同的经营阶段会或者是出于不同的战略、战术考虑,还会对于品类策略进行变动。但是,无论怎样变动,品类管理通常使用的策略无外乎有这几种:增加客流;提高客单价;增加利润;增加现金流;树立形象;提升顾客忠诚度。在制定品类策略过程中,第一步先确定营销

东南人学顾I学位论文第六章摹于SWOT分析的联华大型综合超市战略制定‘i实施策略,然后再选择供应商,最后来制定品类策略。品类策略在制定后,需要通过品类战术进行实旌。品类战术包括:高效的产品组合,高效货架管理,高效的定价与促销,高效的补货,高效的新品引进等。

(2)品牌管理加强定牌商品建设。力争建立起一个由一系列拥有自主知识产权组成的,以顾客需求为导向,能够提供个性化和增值服务的定牌商品开发、控制和管理体系。

(3)ECR管理(快速消费者反应)通过和供应商的合作优化生产商和联华和消费者之『日J的价值链,将供应链中不必要的成本去除,例如:报告过多、过多的产品和服务、补货不及时、工作重叠等,从而向消费者提供更好的服务和更高的价值。6.企业文化的适应性

努力缩小公司倡导和宣传的企业文化与实际流行的企业文化存在的差异,贯彻落实公司一直倡导的人性化管理和业绩文化,提倡干部以身作则,尊重、爱护员工和建立以市场为导向的激励机制,使联华健康的企业文化深入人心。

7.通过多元资本运作,拓宽投融资渠道,探索稳健的扩张方式

在今后的发展中,要充分利用自己的品牌和信誉优势,拓展新的投融资渠道,利用企业外资金、运用并购、合资控股等多种方式,互惠互利,分担风险,确保企业稳步快速发展。不失时机地利用自身的资金优势,或通过财务杠杆加强融资,采用正规(直营)连锁加快扩张。企业可在竞争分析的基础上,收购兼并部分中小型连锁企业,这样一方面可以减轻竞争压力,另一方面也可以使自身实力得到进一步加强。

8.加强门店营运管理

(1)陈列:陈列是连锁超市营运工作中最重要的内容,美观、丰满,吸引人的陈列一直是超市所追求的目标。

(2)调整:70:30商品、20:20商品与10:50商品结构的调整,单位面积陈列商品数的调整,款式、颜色、价格和规格的调整,畅销商品与滞销品的调整,针对竞争店商品的调整,促销活动期商品的调整,当今、季节性、节假同商品的调整。

(3)质量:操作质量、商品质量、服务质量是门店营运中的关键内容,质量第一是连锁超市门店取胜的重要手段之一。

(4)促销:随着竞争店增加,商圈范围的缩小和顾客购物时间的缩短,应将优惠、超值、特价的商品介绍给顾客,举办趣味性、娱乐性的活动或季节性、节假日

东南大学硕十学位论文第六章摹于SWOT分析的联牛人型综合超市战略制定与实施性的促销,重视商品的功能,提升顾客的购买欲望,把名、特、优和天天要用、吃的优质商品陈列明显位置,重视商品的价格,提升顾客购买机会,达到提高销量的目的。

(5)库存:商品库存是超市中的重要难题,是营运中的重要考核指标,只有具备了正确的电脑系统的库存数掘,/j‘能使电脑系统最大程度地提供正确的建议订货,/j。能真讵控制好门店的库存。

(6)信息:及时、有效、正确地运用总部和门店的信息将目标、差距成绩、问题与员工沟通,让门店全体员工了解,就有助于门店整体经济指标的实现,通过沟通可减少门店中各种不利于营运的流占蜚语。

(7)协作:门店中没有一样工作是一个人可以单独完成的,发挥团队作用,是营运工作的必由之路,要想把营运工作作为连锁超市经营管理中的乐趣和享受,就要发扬全体员工的协作精神。40

东南大学硕}。学位论文第七章结束语

第七章结束语

加入WTO机遇与挑战并存,中外商业的竞争同趋激烈。内资超级市场是否做大做强.最终的评判者是市场,只有认清自身差距,找准自身定位,实施系统长远的发展战略,全面提升竞争力,内资超级市场yJ能在激烈的竞争中立于不败之地,爿‘有可能在不久的将来培育出中国自己的沃尔玛和家乐福。

限于笔者知识水平及实践经验,论文只是在已有研究成果基础上,稍作新的尝试,很多地方有待完善和深化。

(1)本文仅对联华大型综合超市在服装及杂货的营运管理加以调查分析,还可以对其他商品品类进行进一步调查研究,更全面地找出联华与外资零售企业的差距,为战略的提出提供更坚实的基础。

(2)对中西部市场的研究方面资料缺乏,分析不够深入,可进一步进行大量的前期市场调查,包括:社会人文环境、消费者购买能力、消费习惯等,为大型综合超市的中西部扩张战略的成功提供强有力的保证。41

东南丈学硕t学位论文致谢

致谢

此去经年,又一段美好的时光留在了校园。毕业在即,带走的是导帅和同学们的教诲与关怀以及我三年努力获取的知识,留下的是我对母校老师和同学的留恋和感激。在导师虞斌副教授的悉心指导下我完成了本论文的研究和写作。三年来,虞老I)iliN厚的学术造诣、严谨的治学态度,高超的科研水平和富有创新精神的思维方法,处处启迪着学生。在此谨向虞老师致以崇高的敬意并表示诚挚的感谢。在校期间,曾得到许多其他老师的不倦教诲和无私帮助,令我不胜感激。还有和我朝夕相处的同窗挚友,正是她们的鼓励和帮助让我走出~次次困境,成为我不断前进的动力源泉,我要衷心地对她们表示感谢。

在我追求学业的几年中,我的家人为我付出了许多。不管我身在何方,他们永远是我的坚强后盾,同样,无论山高水远,他们都是我心之所向。

东南人学硕}.学位论文参考文献

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东南大学硕,l学位论文作者在学期间发表的论文

作者在学期间发表的论文“谈企Ⅵk进出口外汇风险防范”,《现代管理科学》,2005(增l=fj):206—207

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